Meet me in hell - wieso Meetings oft nichts bringen.

Warum wir in Meetings alles sagen — außer dem, was wir denken.

Kennt ihr das? Das Meeting läuft, jemand redet, und irgendwie traut sich niemand zu widersprechen, nicht weil alle einer Meinung sind, sondern weil die Energie im Raum es einfach nicht zulässt. Also nickt man, schweigt oder schaut auf den Laptop.

Auf dem Flur danach fängt das eigentliche Gespräch statt. "Hast du das gerade auch so erlebt?" "Das kann doch so nicht bleiben." Die Entscheidungen, die gerade getroffen wurden, werden in den nächsten Stunden still einkassiert. Die Person, die dominiert hat, erfährt davon zuletzt — und fühlt sich zu Recht hintergangen, denn es gab ja vorher keinen Widerspruch.

Das ist ein Systemproblem, das sich täglich wiederholt — in Banken, Versicherungen, Pharmaunternehmen, Behörden, tatsächlich überall wo Meetings stattfinden.

„Wir reden gerade viel über hybride Arbeit. Aber niemand redet über das eigentliche Problem.“

Die politische Debatte um hybride Arbeit dreht sich gerade vor allem um eine Frage: Homeoffice ja oder nein? Bundesarbeitsminister Heil hat das Recht auf Homeoffice mehrfach ins Spiel gebracht, Arbeitgeber:innen laufen Sturm, und mittendrin steht die Frage, wie Präsenz eigentlich bewertet werden soll. Was dabei völlig untergeht: Ob jemand im Büro sitzt oder zuhause, ist das kleinste Problem. Das größte Problem ist, was in Meetings passiert — egal wo sie stattfinden.

Hybride Meetings haben das Schweigen nicht abgeschafft, sie haben ihm nur neue Räume gegeben. Wer remote ist, ist noch unsichtbarer. Wer dominant ist, füllt die Stille noch schneller. Und der Flur, auf dem die eigentlichen Entscheidungen fallen, heißt jetzt WhatsApp-Gruppe.

„Wieso sagen Menschen in Meetings nicht, was sie denken?“

Die Forschung ist eindeutig. Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, hat in jahrelanger Forschung gezeigt, dass Menschen in Gruppen dann die Wahrheit sagen, wenn sie sich psychologisch sicher fühlen — wenn sie wissen, dass Widerspruch nicht bestraft wird, dass eine dumme Frage keine Karrierefolgen hat, dass man auch mal falsch liegen darf. "Psychological Safety" nennt sie das, und sie fehlt in den meisten Meetings, nicht weil die Menschen feige wären, sondern weil die Systeme, in denen sie arbeiten, Widerspruch strukturell unattraktiv machen.

Wer widerspricht, riskiert etwas. Wer schweigt, riskiert kurzfristig nichts. Dass die Entscheidung auf dem Flur zurückgenommen wird, gilt als Kollateralschaden, für den niemand zur Rechenschaft gezogen wird.

Die dominante Person im Meeting hat nicht das Problem. Das Problem hat das System, das ihr Schweigen produziert hat.

„Was shitty Meetings wirklich kosten.“

Steven Rogelberg, Professor an der University of North Carolina und Herausgeber des Standardwerks The Surprising Science of Meetings (2019, Oxford University Press), schätzt auf Basis umfangreicher Erhebungen, dass unnötige oder schlecht geführte Meetings Unternehmen in den USA jährlich rund 37 Milliarden Dollar kosten. Für Deutschland gibt es keine vergleichbare Erhebung, aber die Mechanismen sind dieselben: verschwendete Zeit, ungelöste Spannungen, eine Person, die sich hintergangen fühlt und viele andere Hindernisse auf der Beziehungsebene, die dem Ergebnis nicht helfen. Psychologische Sicherheit hat also einen messbaren wirtschaftlichen Wert und ist weit mehr als die oft abwertend beschworenen “Wohlfühlatmosphäre” der New Work Bewegung.

„Was nicht hilft: bessere Meeting-Regeln.“

Die übliche Reaktion auf schlechte Meetings sind neue Regeln — kein Meeting ohne Agenda, keine Meetings am Freitagnachmittag, maximal 45 Minuten, jede:r kommt mit einem konkreten Beitrag. Alles vernünftig, alles wirkungslos, solange das eigentliche Problem nicht angetastet wird.

Regeln verändern das Verhalten, aber nicht die Dynamik. Solange Widerspruch riskant ist, solange die dominante Person keine ehrliche Rückmeldung bekommt, solange Schweigen als Zustimmung gilt und Flurgespräche die eigentlichen Entscheidungsräume sind, ändert sich nichts — egal wie schön die Meeting-Kultur-Poster im Büro sind. Was sich verändern muss, ist die Frage, was in diesem Raum eigentlich erlaubt ist.

Zum Nachdenken
In welchem Meeting hast du zuletzt geschwiegen — obwohl du etwas zu sagen hattest?

Wer in deiner Organisation darf widersprechen — und wer eigentlich nicht?

Was passiert bei euch auf dem Flur, das im Meeting nicht gesagt werden konnte?

Quellen:

Edmondson, A.C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Rogelberg, S.G. (2019): The Surprising Science of Meetings. Oxford University Press.

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